Balanced Score Card

De balanced scorecard is een strategische plannings- en managementsysteem dat op grote schaal wordt gebruikt in het bedrijfsleven, de overheid en non-profit organisaties om de bedrijfsactiviteiten af te stemmen met de visie en strategie. Daarnaast wordt het gebruikt voor het verbeteren van de interne en externe communicatie en het bewaken bedrijfsprestaties ten opzichte van de gestelde strategische doelen.

Enigszins plat gezegd is een BSC niets meer dan de vertaling van nogal vage zaken als visie en strategie in praktische zaken waarmee echt bestuurd kan worden.

Ontstaan

De BSC is bekend geworden bij het grote publiek door het werk van Robert Kaplan (Harvard Business School) en David Norton, die in 1992 een raamwerk voorstelden waarbij niet-financiële prestatie-indicatoren worden toegevoegd aan de traditionele financiële maatstaven met als doel om een evenwichtiger beeld van de organisatie te geven. De basis voor hun werk 1987 wordt gevormd door dat van de halfgeleiderleverancier Analog Devices dat in 1987 ‘the Analog Devices Balanced Scorecard’ introduceerde.

Opbouw

Om te komen tot een BSC moet de missie, de strategische plannen en de bekend zijn. Van daaruit wordt gekeken:

  • hoe de organisatie er financieel voorstaat;
  • hoe de huidige organisatie gestructureerd is en hoe deze functioneert;
  • wat het expertiseniveau van de medewerkers is;
  • hoe tevreden de klanten zijn.

In de onderstaande figuur is per categorie een aantal voorbeelden gegeven van zaken die verbeterd zouden kunnen worden. Merk op dat deze zaken sterk bedrijfsspecifiek zijn.

mvp_bsc_1

Nadat een organisatie de verbeterpunten gespecificeerd en gekwantificeerd heeft, kan een BSC opgesteld worden om die zaken te verbeteren waar de organisatie ernstig tekortschiet ten opzichte van de strategische organisatiedoelstellingen. Het is belangrijk dat de gekozen maatstaven SMART zijn (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) – zonder meten, geen verbetering.

mvp_bsc_2

Een BSC heeft vier samenhangende invalshoeken:

  • Financials
  • Business processes
  • Learning & Growth
  • Customer

Deze vier gebieden moeten altijd in onderlinge samenhang bekeken worden: een verbetering in één van de vier gebieden wil nog niet zeggen dat er verbetering in de andere gebieden komt.

Een Balanced Scorecard moet uiteindelijk resulteren in:

  • Verbeterde processen
  • Beter opgeleide en/of gemotiveerde medewerkers
  • Verbeterde informatiesystemen
  • Hogere klanttevredenheid
  • Betere financiële cijfers

Balanced Scorecard Dashboard

Organisaties maken vaak gebruik van een BSC Dashboard die frequent gepubliceerd wordt en die op hoog niveau een overzicht geeft van de resultaten en trends op de vier gebieden. De onderstaande figuur toont een (fictief) voorbeeld van een BSC Scorecard.

mvp_bsc_3

Wat is Business Process Management?

Het is niet met zekerheid te stellen wanneer procesmanagement zijn intrede deed bij bedrijven. Het lijkt een geleidelijke evolutie die na het einde van de Tweede Wereld oorlog startte, geïnitieerd door de wederopbouw. Het waren vooral de Verenigde Staten, Groot-Brittannië, Duitsland en Japan die zich op productie gingen richten. Op basis van hun ervaringen opgedaan tijdens de oorlog begrepen bedrijven dat zij hun productieprocessen beter moesten stroomlijnen en verspilling moesten zien te voorkomen. Eind jaren ’50, begin jaren ’60 begonnen bedrijven vaker statistische middelen in te zetten om hun processen te analyseren. Hierbij ging het hen vooral om de factoren ‘tijd’ en ‘beweging’ te reduceren. Tegelijkertijd leidden bedrijven hun werknemers steeds meer op om specifieke, repeterende handelingen te laten uitvoeren, met als doel om een consistente kwaliteit van het eindproduct te waarborgen en de productietijd in te korten. Gedurende de jaren ’70 ontwikkelde procesmanagement zich snel door de positieve economische groei, de toenemende aandacht voor de klant en de introductie van de computer en geautomatiseerde technologieën.

Mijlpalen

Business Process Management (BPM) heeft zich sinds de 50’er jaren sterk ontwikkeld. Er zijn grofweg vijf fasen te onderscheiden:

  • Total Quality Management (begin jaren ’70): introductie van Total Quality Management (TQM) in Japan. De Japanse leiders wilde de belabberde kwaliteit die Japanse bedrijven leverde ombuigen door zich meer te richten op kwaliteitsverbetering. Mensen als Edward D. Deming worden geconsulteerd, hetgeen leidde tot de TQM als middel om kwaliteit te leveren in een massaproductieproces. Essentie van TQM was dat klanten een gegarandeerde kwaliteitsniveau kregen die precies aansloot bij wat zij zelf wensten. Om dit te kunnen bereiken moest de kwaliteitsbewaking in alle geledingen van de bedrijven worden doorgevoerd; er mochten geen producten met mankementen het bedrijf meer verlaten. Anders gezegd: 100% klanttevredenheid en 0% defects. Tot de bedrijven die een belangrijke rol gespeeld hebben in de verspreiding van TQM behoorden Toyota, Motorola en Ford. Zij claimden een toegenomen winst per product/dienst, reductie van garantie- en reparatiekosten en vermindering van de kosten voor klantenservice.
  • Just in Time; JIT – bedacht en ontwikkelt door Toyota – is de minder succesvolle opvolger van TQM. Kern van JIT zijn lagere voorraadkosten, bereikt doordat grondstoffen pas geleverd worden op het moment dat zij daadwerkelijk nodig zijn in het productieproces. Klanten profiteren hiervan door een lagere prijs per product of dienst. Business Process Improvement (eind 80’er jaren); Getriggerd door de eindeloze stroom te verwerken TQM-data, begonnen bedrijven zich ten aanzien van processen steeds meer de ‘waarom’-vraag te stellen dan de ‘hoe’vraag. In deze tijd zijn veel methodologieën ontwikkeld om de factor tijd te kunnen meten en om te kunnen benchmarken. De term ‘Business Process Improvement’ is inmiddels redelijk naadloos overgegaan in ‘Business Process Management’.
  • Six Sigma (begin 90’er jaren); Hoewel Six Sigma al in 1986 bij Motorola is bedacht, werd Six Sigma pas begin jaren ’90 populair door de successen die behaald werden door bedrijven als GE en Sony. Six Sigma is in essentie een set aan praktische toepassingen die tot doel hebben om het aantal ‘defects’ te kunnen verminderen (een defect is – in de zin van Six Sigma – een product of een dienst dat niet aan de klantspecificaties voldoet). Sigma kijkt daarbij naar het maximum aantal fouten dat zich in een productieproces mag voordoen: maximaal 3,4 defects (fouten) op de 1.000.000 producten/diensten. Belangrijk verschil tussen Six Sigma en TQM en opvolgers is dat Six Sigma zich niet alleen op kwaliteitsverbetering richt, maar ook op de winstgevendheid. Lean (halverwege de 90’er jaren) – Halverwege de 90’er jaren doet de Lean filosofie zijn intrede, met Toyota als belangrijkste aanjager. Lean richt zich op het stelselmatig identificeren en verminderen van verspilling in een productieproces, door zo min mogelijk mensen in te zetten, minimale investering in machines en zo kort mogelijke tijd om een nieuw product te ontwikkelen. Voorbeelden van methodieken uit de Lean-school zijn Poke-Yoke, Kanban, 5S en VMS.
  • Service Science (21e eeuw); Volgens deze stroming zullen bedrijven de procesinrichting steeds meer afstemmen op de consumentenverwachtingen en minder op van te voren vastgestelde producten en diensten. Binnen Service Science worden de bedrijfsdoelstellingen gekoppeld aan ieder individueel onderdeel in het bedrijf, waardoor er op ieder moment voldaan kan worden aan de snel wijzigende klantvraag. Een auto wordt volgens Service Science pas gemaakt als de klant erom vraagt en dan ook nog exact op basis van de klantwens.

Wat levert Business Process Management concreet op?

Onderzoek van Gartner uitgevoerd in 2008 wees uit dat 78% van de onderzochte bedrijven die een BPM beleid voerde ruim 15% meer rendement behaalde dan bedrijven zonder BPM beleid. Verder bleken deze bedrijven succesvoller in het reduceren van fouten, het verbeteren van de service levels en het transparanter maken van de business processen. Ook uit een studie van Gartner uit 2003 (Compound Metrics Required to Reflect Full Value of BPM, 2003) bleek al dat de voordelen te vinden zijn in het reduceren van doorlooptijd, een hogere productiviteit per medewerker, betere kwaliteit (minder fouten), reductie van het aantal activiteiten en een hogere medewerkerstevredenheid.

In het algemeen kan gesteld worden dat de invoering van BPM tot de volgende voordelen leidt.

  • Besparingen op tijd en geld; door het identificeren van overbodige processen en het elimineren van dubbele taken.
  • Standaardisatie van business processen waarbij processen steeds herhaald worden met een voorspelbaar resultaat leidt tot lagere operationele kosten. En door deze processen te automatiseren, kan verspilling zo klein mogelijk gehouden worden.
  • BPM zorgt ervoor dat bedrijven alerter worden en beter kunnen anticiperen op kansen en bedreigingen door flexibeler in te kunnen spelen op de klantvraag. Omdat bedrijven die BPM gebruiken voortdurend hun processen, kunnen zij hun management teams rapportage opleveren over de prestaties van die processen, zodat die in staat gesteld worden om de beslissingen op basis van informatie te kunnen nemen.
  • Doordat business processen continue verbeterd en gedocumenteerd worden, worden gaten in de processen gedicht, waardoor de kans op frauduleuze handelingen verminderd wordt.
  •  BPM helpt bedrijven om er achter te komen welke processen het beste handmatig en welke het beste geautomatiseerd uitgevoerd kunnen worden. Het invoeren van kwantitatieve meetregels (kosten, doorlooptijd, kwaliteit, klantentevredenheid etc.) in (kritieke) processtappen leidt ertoe dat er maar één waarheid bestaat ten aanzien van de procesinrichting, waardoor er gemakkelijker voldoen kan worden aan compliancy regels.
  • Processen worden gericht op het realiseren van waarde voor klant (effectiviteit) en alleen die activiteiten die bijdragen aan de waardecreatie worden ingezet (efficiency) Betere overdraagbaarheid door een eenduidige vastlegging van processen.
  • Betere beheersbaarheid door sturing op van te voren vastgelegde normen
  • Groter lerend vermogen

 

Kritische succesfactoren voor implementatie van BPM

Om BPM succesvol in te kunnen voeren moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan.

  • Er moet een BPM strategie ontwikkeld worden, die gekoppeld is aan de bedrijfsdoelstellingen. Dit vormt het primaire uitgangspunt van de BPM.
  • De strategie moet gebaseerd zijn op een business case, waarin de voordelen van de implementatie van BPM gekwantificeerd worden.
  • De BPM implementatie moet het commitment hebben van het volledige management en de medewerkers. Dit om politieke hobbels tijdens de implementatie te kunnen nemen. Een ‘champion’ uit de top van de organisatie helpt.
  • Om ten volle van BPM te kunnen profiteren, moet er een proces architectuur ontwikkeld worden. In deze architectuur moeten alle activiteiten opgenomen worden die de organisatie in staat stellen om de producten en diensten te kunnen leveren.
  • Naast het strategische plan en een proces architectuur moet er ook een plan opgesteld worden hoe BPM bestuurd zal gaan worden: een governance plan. In sommige gevallen wordt een een stuurgroep in het leven geroepen, die optreedt bij escalaties, prioriteitsvraagstukken. In de stuurgroep zitten idealiter een senior operations manager (COO), een senior IT manager (CIO) en de projectleider van het BPM team. Eventueel aangevuld met senior functionele managers.