Voice of the Customer

De “voice of the customer” is een middel om achter de wensen en de perceptie van (interne en externe) klanten ten aanzien van een product of een dienst te komen, met als doel de beste product/dienst kwaliteit te kunnen bieden.

Binnen de VoC worden verschillende technieken en bronnen gebruikt om klantfeedback te verkrijgen: discussiegroepen, interviews, klantonderzoek, focusgroepen, observatie, veldrapportages, klachten etc. De gegevens die deze technieken opleveren worden gebruik om vast te stellen welke kwaliteitsattributen de klanten van belang vinden.

Output van een VoC

De output van een VoC kan zijn:

  • een lijst met klanten en/of klantwensen;
  • een overzicht met relevante databronnen, zoals klachten, service calls, claims, interviews, etc;
  • kwalitatieve of kwantitatieve informatie betreffende de klantwensen;
  • CTQ requirements en specificaties daarvan

Hoe wordt de VOC bepaald?

Er zijn vijf stappen nodig om de VoC te kunnen vaststellen.

  1. Stel vast wie de klant is. Dit kan o.a. door middel van het opstellen van een SIPOC;
  2. Verzamelen klantgegevens en -wensen;
  3. Analyseer de gegevens en maak een basislijst van klantwensen en- eisen (in termen die klanten begrijpen);
  4. Vertaal de klantwensen en -eisen in CTQ’s;
  5. Bepaal de specificaties per CTQ (onder- en bovengrenzen, gemiddelden).

Root Cause Analysis

Root Cause Analysis (RCA) (NL: oorzaak-gevolg diagram) is een methode voor probleemoplossing, waarbij gezocht wordt naar de grondoorzaken van fouten of problemen. Door een grondig uitgevoerde RCA worden alle oorzaken gevonden en kan besloten worden welke oorzaken nader uitgezocht moeten worden.

Werkwijze

  • Definieer de defect, inclusief kwantitatieve en kwalitatieve kenmerken, waaronder de aard, de omvang, de plaats en de tijd.
  • Verzamel gegevens en plot deze – indien mogelijk – als events in een tijdlijn;
  • Stel vast wat de factoren zijn geweest die hebben geleid tot de gevonden events;
  • Groepeer de gevonden factoren;
  • Bepaal corrigerende maatregelen die herhaling voorkomen;
  • Implementeer de corrigerende maatregelen.

Algemene principes

  • Het primaire doel van RCA is om factoren te vinden die hebben geleid tot defects;
  • RCA moet systematisch worden uitgevoerd als onderdeel van een onderzoek met gedocumenteerde uitkomsten;
  • In een RCA kunnen meerdere grondoorzaken gevonden worden;
  • Door alle factoren op te sporen die leiden tot defects, is het eenvoudiger om de goedkoopste oplossing te kiezen;

Grondoorzaken worden grotendeels bepaald door de manier waarop een probleem of een defect is gedefinieerd. Dit impliceert dat een heldere afbakening van het probleem een noodzakelijke voorwaarde is voor een effectieve RCA. Vaak wordt een visgraatdiagram gebruikt voor RCA; Ishikawa-diagram in het Japans. In zo’n diagram worden de oorzaken gegroepeerd in categorieën die kunnen verschillen per bedrijfstak. De meest basale en gebruikte indeling is:

  • Methods; de wijze waarop het proces uitgevoerd wordt, inclusief beleidsregels, procesures, wetten etc.
  • Machines; alle apparatuur, computers, gereedschap etc. benodigd voor het proces
  • Materials; grondstoffen, onderdelen, pennen, papier etc.
  • Measurements; alle gegevens die door het proces gegenereerd worden en die gebruikt worden om de kwaliteit van het proces te evalueren.
  • Environment; de condities, zoals locatie, tijd, temperatuur en cultuur, waarbinnen het proces zich afspeelt.

Onderstaande afbeelding toont een template voor een Ishikawa diagram. Hierbij is gekozen voor een andere indeling: people, process, equipment, management, environment, materials.

mvp_ishikawa

De kleinste graten tonen de meest specifieke oorzaken, die weer hun aandeel hebben in de grotere graten.

Kritiek

De kritiek rond het gebruik van Ishikawa diagrammen is gelegen in het onderscheid tussen noodzakelijke en voldoende voorwaarden voor het plaatsvinden van een event. Als een noodzakelijke voorwaarde zich niet voortdoet, dan treedt de gebeurtenis niet op. Als een voldoende voorwaarde zich voortdoet, dan vindt het event wel plaats. Dit onderscheid wordt in de Ishikaka diagrammen onvoldoende onderkent. Verder toont het diagram niet exact welke oorzaak de schuldige is, alleen welke oorzaken nader onderzocht moeten worden.

Poka-yoke

Poka-yoke is een Japanse term die zoiets betekent als ‘fool-proof’. Het doel van poka-yoke is het voorkomen (yoke) van onbedoelde, menselijke fouten (poka), door iets zodanig te ontwerpen en vorm te geven dat een juiste afhandeling afgedwongen wordt. Poka-yoke heeft niet alleen betrekking op het eindproduct, maar kan ook op (productie)processen toegepast worden. Processen moeten zodanig ontworpen worden dat fouten (in de zin van vergissingen) snel ontdekt en hersteld kunnen worden door defecten daar waar zij ontstaan te verwijderen. Het poka yoke concept werd geïntroduceerd door Toyata als deel van het TPS (Toyta Production System).

Poke-yoka kent drie methoden en twee systemen voor het voorkomen van vergissingen.

Methoden

  • De contact methode; hierbij wordt gekeken naar de vorm, kleur, omvang of andere fysieke kenmerken;
  • De tel methode (counting); hierbij wordt gekeken naar een aantal ex ante vastgestelde waarden;
  • De volgorde methode (motion-step); hierbij wordt gekeken of voorgeschreven stappen worden gevolgd.

Systemen

  • op basis van controle; als een vergissing wordt gemaakt, dan stopt het proces.
  • op basis van een waarschuwing; als een vergising wordt gemaakt, dan wordt er een waarschuwing afgegeven.

Tien stappen plan

  • Identificeer het proces dat verbeterd moet worden (criteria: waar veel vergissingen gemaakt worden of waar het maken van vergissingen erg kostbaar is).
  • Identify the process that needs to be improved. Target areas where there are high numbers of errors or where even single errors are very costly
  • Use QC Tools, Cause & Effect & 5Why analysis to get to the root cause of the problem.
  • Decide whether to use a control or warning type. (There may be technical or financial reasons why you have to go for the latter)
  • Decide whether a contact, fixed value or motion step method is best (this will hinge on the nature and purpose of the activities). – Design an appropriate Poka Yoke.
  • TTest it to see if it works and will be reliable. (I mean really test it…try to make it fail. Don’t assume anything, make sure this thing really is ‘fool’ proof by trying anything and everything to ensure it really does what its supposed to).
  • & Once you have a working method then ensure you have the right tools/checklists/software, etc for it to work robustly, consistently and correctly.
  • Train everyone to use it.
  •  Monitor its effect to ensure errors have been eliminated.
  • Take whatever steps are needed to improve on what you have done.

Voorbeelden

  • Sim card; doordat er één hoekje op de SIM kaart is afgeknipt en deze vorm ook in de mobiele telefoon aanwezig is, kan de SIM kaart maar op één manier geplaatst worden.
  • Ethernet-kabel; de plug heeft een uitstulpsel aan één zijde en de connector heeft dezezelfde vorm, waardoor de kabel er maar op één manier ingestopt kan worden.
  • Brandmelders; het deksel van een brandmelder kan niet dicht als er geen batterij in geplaatst is.

Wat is Lean Six Sigma?

Klanten willen steeds meer, sneller, tegen minimale kosten en zo veel mogelijk gericht op hun persoonlijke wensen. Lean Six Sigma helpt aan aan deze markteisen te voldoen door het continu verbeteren van bestaande processen. In Lean Six Sigma worden twee ideeën gecombineerd: Lean Production en Six Sigma. Lean Production geeft een set tools om verspilling te verminderen; Six Sigma is gericht op het verbeteren van de kwaliteit van de processen.

Lean Production

Lean is een methode, afkomstig van Toyota, waarbij alle zaken in het productieproces die geen waarde voor de klant toevoegen (lees: waar de klant voor zou willen betalen) gezien worden als verspilling (‘waste’) en daarom verwijderd worden. Het weghalen van verspillende activiteiten leidt tot kwaliteitsverbetering, een kortere productietijd en lagere kosten. Verspilling kan overal voorkomen: overbodige handelingen, overproductie, onnodig transport, onnodige bewerkingsstappen, etc.
Lean Production ontstond eind 80’er – begin 90’er jaren als onderdeel van het Toyota Production System (TPS) waar men zich baseerden op de gedachten van Henry Ford en de scientific management school. Ook het ‘polijsten’ van bestaande processen, waarbij geen sprake is van verspilling, behoort tot Lean Production. Lean steunt op twee pijlers: Just-in-Time (een strategie om de bedrijfsresultaten te verbeteren door de voorraden en de daarbij behorende voorraadkosten zo laag mogelijk te houden o.a. door gebruik te maken van Kanban) en Autonomation (geautomatiseerde processen waarbij in uitzonderingsgevallen menselijke handelingen gebruikt worden om het productieproces te besturen- Jidoka).

De Lean principes op een rij:

  • bepaal de waarde voor de klant (value)
  • identificeer de waarde-creatie in het productieproces (value)
  • zorg voor een constante stroom (flow)
  • zorg ervoor dat het aanbod wordt bepaald door de vraag (pull)
  • verbeter continue

Six Sigma

Six Sigma, ontwikkeld bij Motorola, heeft tot doel om het aantal defects (mankementen) te reduceren door problemen zodanig op te lossen dat de klanttevredenheid toeneemt. Om dit te kunnen realiseren gaat Six Sigma ervan uit dat elk proces statistisch te beschrijven is. Het proces wordt onder controle gebracht en vervolgens wordt stap voor stap de variabiliteit verminderd.
Six Sigma ontleent zijn naam aan een statistisch concept waarbij een proces er slechts 3,4 defects op de miljoen keren voorkomt. In de praktijk betekent dit dat er slechst één defect product op de 294.000 producten voorkomt. Zo’n proces heeft dan een lager variantie, waardoor de kans dat een klant een product of dienst krijgt dat hij/zij verwacht enorm groot is.

De combinatie van deze twee methoden geeft een uitgebreide set aan middelen en methoden om de doorlooptijd en de effectiviteit van een proces te verhogen, hetgeen uitmondt in meer inkomsten, lagere kosten en een betere samenwerking.

Geschiedenis

De Lean Production en Six Sigma concepten zijn halvewege de 80’er jaren ontwikkeld; Lean bij Toyota en Six Sigma vooral bij Motorola en General Electric. De ideeën rond het combineren van Lean en Six Sigma werden in 2002 door Michael L. George gepubliceerd in het boek ‘Lean Six Sigma: Combining Six Sigma with Lean Speed’.

Tools

De onderstaande opsomming geeft een overzicht van tools die gebruikt worden binnen Lean Six Sigma verdeeld naar hun oorsprong.

Lean ToolsSigma Tools
Andon
A3
5 Why's
5S
Heijunka
Ishikawa diagram
Jidoka
JIT
Kaizen
Kanban
Poka Yoke
Takt Time
TPM
Control chart
CTQ Tree
Data collection
DMAIC
FMEA
KANO
Process Maps
Project charter
Rolled Throughput Yield
SIPOC
Stakeholder analysis
Voice of the Customer

Infrastructuur

In Lean Six Sigma wordt veel gebruik gemaakt van kwaliteitsmanagement en statistische methoden, die door Lean Six Sigma experts (de zogenaamde Belts) ingezet kunnen worden. Lean Six Sigma project kent een aantal rollen en verantwoordelijkheden:

  • Champion; Dit is meestal een senior manager belast met het aansturen en managen van L6S programma’s en projecten. De Champion heeft ondanks zijn positie in de lijnorganisatie, een ondersteunende rol en helpt het project vooruit.
  • Process owner; Meestal is dit een lijnmanager1) die verantwoordelijk is voor de processen die m.b.v. L6S verbeterd worden. De proceseigenaar is degene die akkoord geeft op de voorgestelde procesaanpassingen.
  • Belt; De Belt is verantwoordelijk voor het leiden en ondersteunen van het Team en rapporteert de voortgang aan de Champion en/of de proceseigenaar. Op basis van afnemende senioriteit op het gebied van lean six sigma kunnen de volgende typen belts onderscheiden worden: master black belt, black belt, green belt, orange belt en yellow belt.
  • Team; Het team bestaat uit materiedeskundigen die inhoudelijke kennis hebben van het proces dat verbeterd of aangepast moet worden.

Lean Six Sigma stappen : DMAIC

Plat gezegd is Lean Six Sigma niet meer dan een methode om een probleem in 5 logische stappen op te lossen, waarbij effectief gebruik wordt gemaakt van het boerenverstand. De vijf stappen zijn afgeleid van Deming’s PDCA (Plan, Do, Check, Act) cycle :

  • Define; vaststellen wat het probleem is;
  • Measure; het vaststellen hoe de processen nu lopen;
  • Analyse; het vaststellen van de hoofdoorzaken van het probleem;
  • Improve; het implementeren en toetsen van de oplossing voor de hoofdoorzaken
  • Control; het borgen van de oplossing

Merk op dat de DMAIC gebruikt wordt om bestaande processen te verbeteren. Om nieuwe processen of producten te ontwerpen wordt DMADV gebruikt:

  • Define; bepaal de doelstellingen die in overeenstemming zijn met de klantwensen en de ondernemingsstrategie;
  • Measure; identificeer de CTQ’s, product capabilities, productie process capabilities, risico’s etc.;
  • Analyze; ontwerp en ontwikkel high level alternatieven, evalueer capabilities van de alternatieven en selecteer het beste ontwerp;
  • Design; voeg details aan het ontwerp toe en verbeter waar nodig. Stel acceptatiecriteria vast;
  • Verify; valideer het ontwerp, voer pilot runs uit, implementeer en draag over aan de process owner.

In deze Lean Six Sigma verhandeling wordt alleen de DMAIC besproken.

Iedere fase wordt afgesloten met een evaluatie (tollgate review) waarin de voortgang van een L6S project wordt bewaakt. Hierbij zijn minimaal de Champion, de Process owner en de Belt aanwezig. De doelen van deze review zijn:

informeren van het management van de vorderingen (verantwoordelijkheid van de Belt);
vaststellen of het project nog steeds waarde toevoegt voor de klant en daarmee voor de organisatie;
vaststellen of er aanpassingen van het project nodig zijn; vaststellen of het management eventuele obstakels voor het project weg moet nemen;
vaststellen van het teamleden.

De onderstaande tabel geeft een overzicht van de activiteiten die per fase uitgevoerd moeten worden. Aan de hand van een concreet voorbeeld worden deze stappen verder toegelicht.

DefineMeasureAnalyzeImproveControl
Opstellen project charter
Waarover praten wij?
Wat is het project (SIPOC)?
Meten wat de klant wil
Weten wat de klant wil - UDMO
Meetbetrouwbaarheid
Huidige procesprestaties meten
Statistisch succes bepalen
Mogelijke oorzaken vaststellen
Hoofdoorzaken vaststellen
Settings optimaliseren
Toleranties vaststellen
Meetsysteem controleren
Nieuwe proces capability meten
Proces-controles implementeren

De eerste fase: Define

Het doel van deze eerste fase in het DMAIC proces is om alle leden van het team, en het management, de champion en de process owner het onderling eens te laten worden over wat het project precies inhoudt. Zorgen voor duidelijkheid en overeenstemming. Activiteiten die in deze fase worden uitgevoerd zijn:

  • Het gezamenlijk opstellen van de project charter;
  • Het verzamelen van concrete feiten over de klant;
  • Het controleren van reeds bestaande gegevens over het proces en/of het probleem;
  • Het op basis van de verzamelde gegevens wordt het proces in hoofdlijnen in kaart gebracht door middel van een SIPOC.

Leerpunten

  • Zorg dat alle neuzen voor de start van het project dezelfde richting op wijzen; Weet iedereen wat er gedaan moet worden en waarom?
  • Zorg – in samenspraak met de champion, de proceseigenaar of de opdrachtgever – voor een realistische omvang van het project. Is het project binnen de gestelde termijn te realiseren? Dit wordt in de project charter opgenomen;
  • Maak duidelijke afspraken over het meten van succes. Wanneer is het project succesvol? Dit om te voorkomen dat de meningen over succesvolle implementatie tussen de champion, de proceseigenaar of de opdrachtgever versus het team uiteen lopen.

Stappen binnen Define

Opstellen van de project charter;

Vaststellen welk probleem opgelost gaat worden;

Vaststellen wat de scope van het project is;

Define tools

De tools die binnen de Define het meest gebruikt worden zijn:

  • SIPOC
  • CTQ-Tree
  • VOC
  • KANO
  • Pareto

ad 1. Het opstellen project charter

Het opstellen van de project charter (projectbeschrijving) is het eerste en mogelijk ook één van de belangrijkste onderdelen van een L6S project. Het document geeft een overzicht van het project en dient als afspraak tussen het management en het projectteam over de verwachte uitkomsten van het project. In de charter wordt aangegeven hoe het succes van het project gemeten kan worden. Andere onderdelen van een charter zijn: beschrijving van taken, rollen en verantwoordelijkheden van het management en het team en een financiële paragraaf (verwachte kosten en baten). Soms wordt in de charter ook de schema’s voor teamvergaderingen opgenomen en tollgate reviews opgenomen. Door middel van het accepteren van de charter geven de champion en de process owner hun commitement aan het project en beloven zij om de benodigde resources vrij te maken. In de figuur rechts is een samenvatting van de projectcharter opgenomen.

Checklist voor de project charter.

De Business Case

De business case wordt door de Champion of Sponsor overgedragen aan het projecteam en bevat een uitleg waarom het project nodig is en hoe het project bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen. Door middel van de business case worden de volgende vragen beantwoord:

Waarom is het verstandig om het project uit te voeren?
Wat hebben onze klanten eraan?
Waarom moet het project juist nu uitgevoerd worden?
Wat heeft het bedrijf aan het project?
Wat hebben de medewerkers van het bedrijf eraan?
Wat zijn de gevolgen als het project niet nu wordt uitgevoerd?
Wat zijn de gevolgen van het reduceren van defects op de klant, het bedrijf en de medewerkers?
Hoe past het project binnen de bedrijfsdoelstellingen?

Problem Statement

De problem statement geeft een meer specifieke beschrijving van het probleem waarmee het projectteam aan de slag gaat. De problem statement moet anwoord geven op de volgende vragen:

Wat zijn de CTQ’s (critical-to-quality?)
Wat gaat er nu precies verkeerd?
Waar en wanneer doet het probleem zich voor?
Hoe groot is het probleem nu werkelijk?
Wat is de impact van het probleem?
Is de problem statement duidelijk genoeg voor iederen in het bedrijf?

Goal Statement

De goal statement doet een SMART uitspraak over het verwachte resultaat van het project. Vragen die in de goal statement beantwoord moeten worden zijn o.a.:

Welke resultaten wordt het project op te leveren?
Zijn de doelstellingen SMART genoeg?
Welke verbeteringen moeten doorgevoerd worden?
Welke verbetering moeten mininaal behaald worden?
Van welke defects is er nu al sprake?
Welke meetwaarden zijn er?
Wat kosten defects ons?

Project Scope

De project scope bepaalt de grenzen van het project. Vragen die in de project scope beantwoordt moeten worden zijn o.a.:

Is de scope helder en haalbaar?
Kan het project binnen 4 tot 6 maanden afgerond worden?
Is de project scope bepaald door middel van proces mapping?
Is het budget goedgekeurd?
Wie neemt de besluiten?
Is het duidelijk wat binnen en buiten de invloedsfeer van het project ligt?
Welke informatie heeft het team nodig?

Critical Success Factors

Door middel van het vaststellen van Critical Success Factors kunnen de beperkingen waarbinnen het team moet worden verduidelijkt en gedocumenteerd worden. Vragen die beantwoord moeten worden zijn:

Heeft het team voldoende tijd om het project af te ronden?
Wie is financieel verantwoordelijk?
Wie heeft het mandaat om resources te claimen?
Heeft het team de benodigde vaardigheden en competenties om het project succesvol af te kunnen ronden?
Heeft het team voldoende IT ondersteuning?
Wie begeleidt het team?
Welke afspraken heeft het team gemaakt (vergaderingen, vergaderlocaties, tijden etc)
Welke bijdrage wordt van de Sponsor en de Champion verwacht?
Wie is verantwoordelijk om eventuele hindernissen te ruimen?
Heeft het team de vrijheid om oplossingen te implementeren zonder steun van de Champion?
Hoeveel ‘operationele tijd’ gaat het team opsouperen?

Impact on Stakeholders

Vastgesteld moet worden welke personen – binnen en buiten de organisatie – invloed hebben op het project of die erdoor geraakt worden.

Wie zijn de in- en externe stakeholders?
Hoe worden de stakeholders geraakt door het project?
Wat mogen de stakeholders van het projct verwachten?
Hoe gaat het team met de in- en exteren stakeholders communiceren?

Role of Champion

Dit geeft een beeld hoe de Champion zich gedraagt of heeft gedragen binnen het Lean Six Sigma werkveld.

Maakte de Champion deel uit van het team dat de business case heeft geschreven?
Is de project charter door de Champion afgetekend?
Heeft de Champion om specifieke deliverables gevraagd?
Heeft de Champion de juiste mensen voor het project naar voren geschroven?
Heeft de Champion ervoor gezorgd dat het team geïnformeerd is over de bedrijfsdoelstellingen?

Role of Team Members

Deze analyse geeft een beeld wie de sleutelfiguren zijn die het projet gaan uitvoeren.

Heeft het team een beheersbaar aantal van vier of vijf sleutelspelers?
Wie heeft de leiding?
Wie is de Sponsor?
Zijn er materiedskundigen beschikbaar die het project kunnen ondersteunen?
Heeft het team afgesproken op welke momenten project activiteiten uitgevoerd worden?
Is het team gereed om de project charter aan te bieden aan het management?
Aan wie moet het team verantwoordeling afleggen?
Is er een financieel expert aan boord?
Wat zijn de verantwoordelijkheden van de verschillende teamleden?

Project Milestones

Er zal een (grof) planning opgesteld moeten worden voor het gehele project.
Zijn de mijlpalen voor alle DMAIC fasen vastgesteld?
Is het team eens over de mijlpalen?
Zijn de mijlpalen geaccordeerd door de Champion
Zijn de maatstaven om de verbeteringen te kunnen meten vastgesteld?

ad 2. Vaststellen welk probleem opgelost moet worden.

Nadat de project charter is opgesteld moet de vraag gesteld worden ‘welk probleem gaan we eigenlijk oplossen?’. Het doel hiervan is dat alle betrokkenen (de teamleden, Sponsor, Champion en Process Owner) het eens zijn over de inhoud van het project. Gekeken wordt welke gegevens er al over het probleem beschikbaar zijn en wordt het proces op hoofdlijnen in kaart gebracht door middel van een SIPOC.

In nevenstaande figuur is het probleem op hoofdlijnen toegelicht. Hierbij is gebruik gemaakt van de PGSO-indeling, om aan te geven welke processen geraakt worden, om welke gegevens het gaat, welke systemen betrokken zijn en welke organisatieonderdelen het betreft.

ad 3. Wat is het project?

Een kernprincipe van L6S is dat een defect alles kan zijn, dat een klant ontevreden maakt. Er moet daarom gecheckt worden in hoeverre de bedrijfsprocessen aansluiten op de klantverwachtingen en -wensen. Dit kan door middel van een SIPOC. In de nevenstaande slide is een voorbeeld van een SIPOC weergegeven.

Merk op dat het proces hierbij in grote stappen wordt neergezet; alleen de basiselementen worden getoond. Het gaat hier immers om de scope vast te stellen. Teveel details in kaart bregen heeft op dit moment van het project nog geen zin.

Vaak wordt er naast de SIPOC ook een VSM (Value Stream Map ) gemaakt: de SIPOC geeft namelijk wel een beeld van het proces, maar geeft geen antwoord op de vraag wat er nu precies veranderd moet worden in het proces.

De tweede fase: Measure

Eén van de krachten van Lean Six Sigma is gelegen in het feit dat er gemeten moet worden: meten is weten. Meten houdt in:

evalueren van het huidige, bestaande meetsysteem (levert het huidige meetsysteem de juiste en betrouwbare gegevens op?);
aanpassen van het bestaande systeem, als dit noodzakelijk is (m.a.w. het huidige meetsysteem levert niet de juiste en/of betrouwbare gegevensop);
ontwikkelen van een nieuw meetsysteem als er nog geen meetsysteem is;
observeren van het proces;
verzamelen van gegevens over proces;
verdiepen van het proces op basis de verzamelde gegevens.

Het belang van meten

Er is een aantal redenen waarom meten voor L6S zo belangrijk is.

door data te analyseren kom je erachter hoe betrouwbaar de data werkelijk is.
beslissingen worden op concrete feiten gebaseerd en niet (alleen) op meningen, buikgevoel en ‘van-horen-zeggen’.
er wordt vastgelegd wat er zich echt in een proces afspeelt en niet wat mensen denken dat er zich afspeelt.
het wordt duidelijk wat er verbeterd moet worden.

Measure tools

Observatie
Time value map
Pareto
Time series diagram

Meten wat de klant wil

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Ut wisi enim ad minim veniam, quis nostrud exerci tation ullamcorper suscipit lobortis nisl ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis autem vel eum iriure dolor in hendrerit in vulputate velit esse molestie consequat, vel illum dolore eu feugiat nulla facilisis at vero eros et accumsan et iusto odio dignissim qui blandit praesent luptatum zzril delenit augue duis dolore te feugait nulla facilisi. Nam liber tempor cum soluta nobis eleifend option congue nihil imperdiet doming id quod mazim placerat facer possim assum. Typi non habent claritatem insitam; est usus legentis in iis qui facit eorum claritatem. Investigationes demonstraverunt lectores legere me lius quod ii legunt saepius. Claritas est etiam processus dynamicus, qui sequitur mutationem consuetudium lectorum. Mirum est notare quam littera gothica, quam nunc putamus parum claram, anteposuerit litterarum formas humanitatis per seacula quarta decima et quinta decima. Eodem modo typi, qui nunc nobis videntur parum clari, fiant sollemnes in futurum.

Weten wat de klant wil – UDMO

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Ut wisi enim ad minim veniam, quis nostrud exerci tation ullamcorper suscipit lobortis nisl ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis autem vel eum iriure dolor in hendrerit in vulputate velit esse molestie consequat, vel illum dolore eu feugiat nulla facilisis at vero eros et accumsan et iusto odio dignissim qui blandit praesent luptatum zzril delenit augue duis dolore te feugait nulla facilisi. Nam liber tempor cum soluta nobis eleifend option congue nihil imperdiet doming id quod mazim placerat facer possim assum. Typi non habent claritatem insitam; est usus legentis in iis qui facit eorum claritatem. Investigationes demonstraverunt lectores legere me lius quod ii legunt saepius. Claritas est etiam processus dynamicus, qui sequitur mutationem consuetudium lectorum. Mirum est notare quam littera gothica, quam nunc putamus parum claram, anteposuerit litterarum formas humanitatis per seacula quarta decima et quinta decima. Eodem modo typi, qui nunc nobis videntur parum clari, fiant sollemnes in futurum.

Meetbetrouwbaarheid

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Ut wisi enim ad minim veniam, quis nostrud exerci tation ullamcorper suscipit lobortis nisl ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis autem vel eum iriure dolor in hendrerit in vulputate velit esse molestie consequat, vel illum dolore eu feugiat nulla facilisis at vero eros et accumsan et iusto odio dignissim qui blandit praesent luptatum zzril delenit augue duis dolore te feugait nulla facilisi. Nam liber tempor cum soluta nobis eleifend option congue nihil imperdiet doming id quod mazim placerat facer possim assum. Typi non habent claritatem insitam; est usus legentis in iis qui facit eorum claritatem. Investigationes demonstraverunt lectores legere me lius quod ii legunt saepius. Claritas est etiam processus dynamicus, qui sequitur mutationem consuetudium lectorum. Mirum est notare quam littera gothica, quam nunc putamus parum claram, anteposuerit litterarum formas humanitatis per seacula quarta decima et quinta decima. Eodem modo typi, qui nunc nobis videntur parum clari, fiant sollemnes in futurum.

Huidige procesprestaties meten

In stap 4 wordt op basis van een aantal statistische analyses vastgesteld hoe het huidige proces presteert. Hierbij wordt gebruik gemaakt van:

:: control charts (eerste figuur)

:: probability charts (tweede figuur)

:: process capability charts (derde figuur)

Control chart

De regelkaart is een hulpmiddel om binnen de gegevens speciale oorzaken te onderscheiden van gewone oorzaken. In de regelkaart is de **Y** in chronologische volgorde weergegeven en zijn statistisch bepaalde upper en lower control limits (UCL en LCL) en een middenlijn toegevoegd. Als een datapunt zich buiten de control limits bevindt, dan is dit een signaal dat er iets bijzonders aan de hand is. Deze grafiek helpt hierdoor veranderingen in het proces te signaleren.

Probability chart

Via de probability plot kan worden vastgesteld of gegevens normaal verdeeld is of niet. Zo ja, dan kunnen we statistische berekeningen erop loslaten. Zo niet, dan kunnen deze berekeningen er niet zonder meer op los gelaten worden.

Process capability chart

Een process capability kaart geeft antwoord op de vraag of het proces voldoet aan de klantwensen. Hiervoor is het vereist dat we een stabiel, gecontroleerd proces hebben.

Stap 5: statistisch succes bepalen

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Ut wisi enim ad minim veniam, quis nostrud exerci tation ullamcorper suscipit lobortis nisl ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis autem vel eum iriure dolor in hendrerit in vulputate velit esse molestie consequat, vel illum dolore eu feugiat nulla facilisis at vero eros et accumsan et iusto odio dignissim qui blandit praesent luptatum zzril delenit augue duis dolore te feugait nulla facilisi. Nam liber tempor cum soluta nobis eleifend option congue nihil imperdiet doming id quod mazim placerat facer possim assum. Typi non habent claritatem insitam; est usus legentis in iis qui facit eorum claritatem. Investigationes demonstraverunt lectores legere me lius quod ii legunt saepius. Claritas est etiam processus dynamicus, qui sequitur mutationem consuetudium lectorum. Mirum est notare quam littera gothica, quam nunc putamus parum claram, anteposuerit litterarum formas humanitatis per seacula quarta decima et quinta decima. Eodem modo typi, qui nunc nobis videntur parum clari, fiant sollemnes in futurum.

Analyze

In de analyse fase worden de in de Measure fase verzamelde gegevens geanalyseerd en geïnterpreteerd. Stelregel is dat er alleen van deze gegevens wordt uitgegaan en niet van bestaande kennis en ervaring. Alleen op basis van de analyse kunnen de grondoorzaken vastgesteld worden.

De belangrijkste activiteiten die in deze fase uitgevoerd moeten worden zijn:

het zoeken naar specifieke patronen in de verzamelde gegevens;
het zoeken naar plaatsen waar relatief veel tijd verspild wordt.

Op basis van deze analyse komt de volgende informatie beschikbaar:

waar de grondoorzaken kunnen zitten;
waar versnelling in het proces mogelijk is;
waar de belangrijkste factoren in het proces zitten die onder controle moeten zijn.

Analyze tools

Root cause analysis
Scatter diagram

Stap 6: Mogelijke oorzaken vaststellen

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Ut wisi enim ad minim veniam, quis nostrud exerci tation ullamcorper suscipit lobortis nisl ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis autem vel eum iriure dolor in hendrerit in vulputate velit esse molestie consequat, vel illum dolore eu feugiat nulla facilisis at vero eros et accumsan et iusto odio dignissim qui blandit praesent luptatum zzril delenit augue duis dolore te feugait nulla facilisi. Nam liber tempor cum soluta nobis eleifend option congue nihil imperdiet doming id quod mazim placerat facer possim assum. Typi non habent claritatem insitam; est usus legentis in iis qui facit eorum claritatem. Investigationes demonstraverunt lectores legere me lius quod ii legunt saepius. Claritas est etiam processus dynamicus, qui sequitur mutationem consuetudium lectorum. Mirum est notare quam littera gothica, quam nunc putamus parum claram, anteposuerit litterarum formas humanitatis per seacula quarta decima et quinta decima. Eodem modo typi, qui nunc nobis videntur parum clari, fiant sollemnes in futurum.

Stap 7: Hoofdoorzaken vaststellen

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Ut wisi enim ad minim veniam, quis nostrud exerci tation ullamcorper suscipit lobortis nisl ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis autem vel eum iriure dolor in hendrerit in vulputate velit esse molestie consequat, vel illum dolore eu feugiat nulla facilisis at vero eros et accumsan et iusto odio dignissim qui blandit praesent luptatum zzril delenit augue duis dolore te feugait nulla facilisi. Nam liber tempor cum soluta nobis eleifend option congue nihil imperdiet doming id quod mazim placerat facer possim assum. Typi non habent claritatem insitam; est usus legentis in iis qui facit eorum claritatem. Investigationes demonstraverunt lectores legere me lius quod ii legunt saepius. Claritas est etiam processus dynamicus, qui sequitur mutationem consuetudium lectorum. Mirum est notare quam littera gothica, quam nunc putamus parum claram, anteposuerit litterarum formas humanitatis per seacula quarta decima et quinta decima. Eodem modo typi, qui nunc nobis videntur parum clari, fiant sollemnes in futurum.

GoHome

Improve

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Ut wisi enim ad minim veniam, quis nostrud exerci tation ullamcorper suscipit lobortis nisl ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis autem vel eum iriure dolor in hendrerit in vulputate velit esse molestie consequat, vel illum dolore eu feugiat nulla facilisis at vero eros et accumsan et iusto odio dignissim qui blandit praesent luptatum zzril delenit augue duis dolore te feugait nulla facilisi. Nam liber tempor cum soluta nobis eleifend option congue nihil imperdiet doming id quod mazim placerat facer possim assum. Typi non habent claritatem insitam; est usus legentis in iis qui facit eorum claritatem. Investigationes demonstraverunt lectores legere me lius quod ii legunt saepius. Claritas est etiam processus dynamicus, qui sequitur mutationem consuetudium lectorum. Mirum est notare quam littera gothica, quam nunc putamus parum claram, anteposuerit litterarum formas humanitatis per seacula quarta decima et quinta decima. Eodem modo typi, qui nunc nobis videntur parum clari, fiant sollemnes in futurum.

Stap 8 : Settings optimaliseren

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Ut wisi enim ad minim veniam, quis nostrud exerci tation ullamcorper suscipit lobortis nisl ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis autem vel eum iriure dolor in hendrerit in vulputate velit esse molestie consequat, vel illum dolore eu feugiat nulla facilisis at vero eros et accumsan et iusto odio dignissim qui blandit praesent luptatum zzril delenit augue duis dolore te feugait nulla facilisi. Nam liber tempor cum soluta nobis eleifend option congue nihil imperdiet doming id quod mazim placerat facer possim assum. Typi non habent claritatem insitam; est usus legentis in iis qui facit eorum claritatem. Investigationes demonstraverunt lectores legere me lius quod ii legunt saepius. Claritas est etiam processus dynamicus, qui sequitur mutationem consuetudium lectorum. Mirum est notare quam littera gothica, quam nunc putamus parum claram, anteposuerit litterarum formas humanitatis per seacula quarta decima et quinta decima. Eodem modo typi, qui nunc nobis videntur parum clari, fiant sollemnes in futurum.

Stap 9 : Toleraties vaststellen

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Ut wisi enim ad minim veniam, quis nostrud exerci tation ullamcorper suscipit lobortis nisl ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis autem vel eum iriure dolor in hendrerit in vulputate velit esse molestie consequat, vel illum dolore eu feugiat nulla facilisis at vero eros et accumsan et iusto odio dignissim qui blandit praesent luptatum zzril delenit augue duis dolore te feugait nulla facilisi. Nam liber tempor cum soluta nobis eleifend option congue nihil imperdiet doming id quod mazim placerat facer possim assum. Typi non habent claritatem insitam; est usus legentis in iis qui facit eorum claritatem. Investigationes demonstraverunt lectores legere me lius quod ii legunt saepius. Claritas est etiam processus dynamicus, qui sequitur mutationem consuetudium lectorum. Mirum est notare quam littera gothica, quam nunc putamus parum claram, anteposuerit litterarum formas humanitatis per seacula quarta decima et quinta decima. Eodem modo typi, qui nunc nobis videntur parum clari, fiant sollemnes in futurum.

GoHome

Control

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Ut wisi enim ad minim veniam, quis nostrud exerci tation ullamcorper suscipit lobortis nisl ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis autem vel eum iriure dolor in hendrerit in vulputate velit esse molestie consequat, vel illum dolore eu feugiat nulla facilisis at vero eros et accumsan et iusto odio dignissim qui blandit praesent luptatum zzril delenit augue duis dolore te feugait nulla facilisi. Nam liber tempor cum soluta nobis eleifend option congue nihil imperdiet doming id quod mazim placerat facer possim assum. Typi non habent claritatem insitam; est usus legentis in iis qui facit eorum claritatem. Investigationes demonstraverunt lectores legere me lius quod ii legunt saepius. Claritas est etiam processus dynamicus, qui sequitur mutationem consuetudium lectorum. Mirum est notare quam littera gothica, quam nunc putamus parum claram, anteposuerit litterarum formas humanitatis per seacula quarta decima et quinta decima. Eodem modo typi, qui nunc nobis videntur parum clari, fiant sollemnes in futurum.

Stap 10 : Meetsysteem controleren

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Ut wisi enim ad minim veniam, quis nostrud exerci tation ullamcorper suscipit lobortis nisl ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis autem vel eum iriure dolor in hendrerit in vulputate velit esse molestie consequat, vel illum dolore eu feugiat nulla facilisis at vero eros et accumsan et iusto odio dignissim qui blandit praesent luptatum zzril delenit augue duis dolore te feugait nulla facilisi. Nam liber tempor cum soluta nobis eleifend option congue nihil imperdiet doming id quod mazim placerat facer possim assum. Typi non habent claritatem insitam; est usus legentis in iis qui facit eorum claritatem. Investigationes demonstraverunt lectores legere me lius quod ii legunt saepius. Claritas est etiam processus dynamicus, qui sequitur mutationem consuetudium lectorum. Mirum est notare quam littera gothica, quam nunc putamus parum claram, anteposuerit litterarum formas humanitatis per seacula quarta decima et quinta decima. Eodem modo typi, qui nunc nobis videntur parum clari, fiant sollemnes in futurum.

Stap 11: Nieuwe proces capability meten

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Ut wisi enim ad minim veniam, quis nostrud exerci tation ullamcorper suscipit lobortis nisl ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis autem vel eum iriure dolor in hendrerit in vulputate velit esse molestie consequat, vel illum dolore eu feugiat nulla facilisis at vero eros et accumsan et iusto odio dignissim qui blandit praesent luptatum zzril delenit augue duis dolore te feugait nulla facilisi. Nam liber tempor cum soluta nobis eleifend option congue nihil imperdiet doming id quod mazim placerat facer possim assum. Typi non habent claritatem insitam; est usus legentis in iis qui facit eorum claritatem. Investigationes demonstraverunt lectores legere me lius quod ii legunt saepius. Claritas est etiam processus dynamicus, qui sequitur mutationem consuetudium lectorum. Mirum est notare quam littera gothica, quam nunc putamus parum claram, anteposuerit litterarum formas humanitatis per seacula quarta decima et quinta decima. Eodem modo typi, qui nunc nobis videntur parum clari, fiant sollemnes in futurum.

Stap 12: Proces-controles implementeren

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Ut wisi enim ad minim veniam, quis nostrud exerci tation ullamcorper suscipit lobortis nisl ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis autem vel eum iriure dolor in hendrerit in vulputate velit esse molestie consequat, vel illum dolore eu feugiat nulla facilisis at vero eros et accumsan et iusto odio dignissim qui blandit praesent luptatum zzril delenit augue duis dolore te feugait nulla facilisi. Nam liber tempor cum soluta nobis eleifend option congue nihil imperdiet doming id quod mazim placerat facer possim assum. Typi non habent claritatem insitam; est usus legentis in iis qui facit eorum claritatem. Investigationes demonstraverunt lectores legere me lius quod ii legunt saepius. Claritas est etiam processus dynamicus, qui sequitur mutationem consuetudium lectorum. Mirum est notare quam littera gothica, quam nunc putamus parum claram, anteposuerit litterarum formas humanitatis per seacula quarta decima et quinta decima. Eodem modo typi, qui nunc nobis videntur parum clari, fiant sollemnesin futurum.

Kano Model

Het Kano model is een schema waarmee aangetoond kan worden hoe belangrijk een bepaalde product- of diensteigenschap is voor een klant. Het doel van het model is om betere productspecificaties te verkrijgen. Het Kano model is in de 80′ er jaren ontwikkeld door de Japannner Kano.

mvp_kano_1

 

Op horizontale as van het schema staat de mate waarin een eigenschap van een product of een dienst aanwezig is en op de verticale as staat in welke mate de klant tevreden is over die eigenschap. Op basis daarvan kunnen drie categorieën requirements opgesteld worden:

  • Must be; aan deze eisen moet worden voldaan, anders zal de klant ontevreden zijn. Als echter aan alles wordt voldaan, dan nog wordt de klant niet meer tevreden. Bijvoorbeeld: salaris, veiligheid.
  • More is better; deze eisen hebben een lineair effect op de klantbevrediging. Bijvoorbeeld: goedkope vliegtickets.
  • Delighters; deze eisen zijn meestal niet bekend bij de klant, maar als er aan wordt voldaan, dan zijn de klanten tevreden. Bijvoorbeeld: game computers in vliegtuig. Delighters evolueren in more is better.

Relatie met VoC

Must be requirements worden impliciet vereist en worden daardoor soms niet genoemd door klanten. Zij zullen meestal alleen de more is better requirements noemen. En deligthers worden helemaal niet genoemd.

Kaizen

Kaizen is een Japanse term die “continue verbetering” betekent: ‘Kai’ is continu en ‘Zen’ is verbetering. Het is een filosofie die zich richten op voortdurende verbetering van de processen. Door het verbeteren van processen is men in staat om ‘waste’ te elimineren.

Kaizen werd voor het eerst geïmplementeerd in een aantal Japanse bedrijven na de Tweede Wereldoorlog, mede beïnvloed door het Amerikaanse bedrijfsleven en kwaliteitsmanagementgoeroe’s (zoals W. Edwards Deming) die het land bezochten. Het is sindsdien verspreid over de hele wereld.

Kaizen is een dagelijkse activiteit en maakt onderdeel uit van het Toyota Production System (TPS). De implementatie van Kaizen lijkt sterk op de PDCA (Plan-Do-Control-Act) cyclus van Deming.

  • Stel de doelstelling vast
  • Stel de oorzaken vast
  • Bepaal oplossingen
  • Implementeer oplossingen
  • Monitor de oplossingen

Kaizen event

Een Kaizen-event heeft tot doel om de doorstroming (bijvoorbeeld cyclustijden, voorraden, wachttijden, kwaliteit) in een werkelijke situatie te verbeteren. Het duurt doorgaans twee tot maximaal vier dagen en wordt op de werkvloer uitgevoerd. De volgende stappen worden doorlopen.

  • Kies een project waarvan verwacht mag worden dat het een groot effect teweeg zal brengen.
  • Stel ambitieuze doelen vast ten aanzien van voorraden, cyclustijdem kwaliteit en doorzet.
  • Formeer een team met mensen die het werk zelf uitvoeren en vul aan met technici/IT’ers.
  • Bedenk oplossingen en voer deze in; dit wordt in groepsverband uitgevoerd (4-8 personen) op de werkvloer zelf. Hierbij wordt de 5S methode toegepast.
  • Rond het event af. Informeer het management en andere teams. Stel een lijst op van nog openstaande punten en adresseer deze.

Een Kaizen-event wordt in de Improve-fase uitgevoerd en wordt het meest gebruikt om:

  • oplossingen te vinden voor het reduceren van doorlooptijden
  • de betrouwbaarheid van een proces te vergroten
  • de belangrijkste oorzaken en gerelateerde verbeteracties op te starten.

Uitvoering van een Kaizen event

  • Voorbereiding
    • Vaststellen van deelnemerslijst (max 10 personen)
    • Informeren en verkrijgen commitment van Champion en Process Owner
    • Opstellen Value Stream Map op A2 formaat
    • Opstellen en distribueren agenda
  • Uitvoeren Kaizen sessie
    • Gezamenlijk doelstelling bepalen
    • Gezamenlijk probleem vaststellen
    • Oorzaken vaststellen en keuze maken welke aangepakt gaat worden
    • Oplossingen vaststellen
      • Brainstorm
      • Raning op impact, haalbaarheid en snelheid van implementeren
      • Focus: oplossing moet snel uitgevoerd kunnen worden
    • Veranderen tijdens de kaizen
    • Terugkomdag (optioneel) om de voortgang van de openstaande punten te bespreken

Technieken

De meest gebruikte technieken in Kaizen zijn:

  • Value Stream Mapping
  • Dagsturing
  • 7 Wastes
  • 5Whys
  • Brainstorming

Jidoka

Jidoka betekent het automatisch inbouwen van kwaliteit. Werknemers en/of machines hebben het mandaat (autonomation) om een productieproces te stoppen (handmatig of automatisch) op het moment dat een defect is geconstateerd. Het doel van Jidoka is om producten defectvrij te produceren. Het proces wordt handmatig en/of automatisch stilgelegd wanneer een defect optreedt. Door het hele proces direct stil te leggen bij het optreden van een defect, kan de oorzaak direct gevonden worden. Het direct oplossen van problemen zorgt in de toekomst voor een defectvrij product.

Jidoka steunt op het Andon: een hoorbaar en/of zichtbaar signaal dat door de medewerker of de machine aangezet kan worden op het moment dat het defect zich voordoet. Redenen voor andon zijn: een tekort aan onderdelen, het disfunctioneren van een tool of het ontstaan van een veiligheidsprobleem. Ieder signaal wordt gelogd in een database die gebruikt wordt voor product- en procesverbetering.

Jidoka is – naast Just-in-Time – één van de twee pijlers van het Toyota Production System (TPS) en vormt daarmee een integraal onderdeel van het Lean instrumentarium.

CTQ Tree

CTQ is de afkorting voor Critical to Quality en heeft betrekking op wat klanten de belangrijkste kwaliteitskenmerken vinden in een product of een dienst. De CTQ is een middel dat helpt bij de vertaling van de VoC naar kwantificeerbare CTQ’s. Het gaat er hierbij steeds om producten en diensten aan te bieden, die precies voldoen aan de wensen en eisen van de klant.

Bij het vinden van de belangrijkste kwaliteitskenmerken kan gebruik worden gemaakt van de zogenaamde CTQ-tree. Door middel van de CTQ-tree kunnen klantwensen en -eisen afgepeld worden tot specifieke en meetbare requirements. Anders gezegd: door middel van een CTQ-tree is het mogelijk om externe (klant) requirements te vertalen naar interne (organisatie) requirements.

Om een CTQ-tree op te stellen moeten eerst de kritische klantbehoeften geïdentificeerd worden (needs). Bijvoorbeeld voor het opzetten van een webshop, zou een kritische klantbehoefte kunnen zijn dat de webshop ‘toegankelijk is met een smartphone’. Vervolgens moeten de bijbehorende kwaliteitsfactoren gevonden worden (drivers). Het voorbeeld volgend: de webshop moet ‘ goed getoond kunnen worden in de webbrowser van de smartphone’. Hierna moeten deze factoren vertaald worden in requirements, waarmee de kwaliteit van het product ook daadwerkelijk gemeten kan worden. In het voorbeeld: ‘ De webshop moet getoond kunnen worden in de 5 meest gebruikte webbrowsers op smartphones’.

mvp_ctq_1

Idealiter wordt er een CTQ-tree voor iedere afzonderlijke klantbehoefte opgesteld. Dit leidt uiteindelijk tot een lijst van requirements waarmee producten en diensten geleverd kunnen worden die precies voldoen aan de klantbehoeften.

Werkwijze

Hieronder volgt een stapsgewijze opsomming van de stappen die gezet moeten worden om te komen tot een CTQ-Tree.

Stap 1. Identificeer kritische klantbehoeften (needs)

Voor iedere klantbehoefte moet er een CTQ-tree opgesteld worden. De centrale vraag in deze stap luidt: ‘wat is kritisch voor dit product of deze dienst?’ Belangrijk is dat antwoorden op deze vraag initieel in meer algemene termen worden opgesteld. Hierdoor wordt voorkomen dat belangrijke zaken over het hoofd worden gezien. Het beste is om de vraag aan klanten zelf te stellen, maar dit is niet altijd mogelijk. Bijvoorbeeld vanuit concurrentie- of financiële overwegingen. Door middel van brainstormsessies met mensen die direct klantcontact hebben (customer services representatives/callcenter agents/sales people), kan een goede set aan needs opgesteld worden.

Stap 2. Identificeer kwaliteitskenmerken (drivers)

Na het vaststellen van de kritische klantbehoeften moet vastgesteld worden welke kwaliteitskenmerken gerealiseerd moeten worden m te kunnen voldoen aan de klantbehoefte. Het betreft hier de kenmerken waarvan klanten vinden dat deze tezamen een goed product of goede service leveren. Ook in deze stap worden idealiter de klanten zelf gepolst. Lukt dan niet dan kan er gebruik worden gemaakt van bijvoorbeeld de Kano Analysis.

Stap 3. Identificeer meetbare requirements (CTQ’s)

Geïdentificeerd wat de minimum- en maximum requirements zijn waaraan voldaan moet worden om de klant tevreden te stellen.

Voorbeeld

mvp_ctq_2

 

5 Whys

De 5 Whys is een methode die gebruikt wordt in de analysefase van een Lean Six Sigma project.

Het idee achter de 5 Whys is dat er maximaal 5 keer de vraag ‘Waarom’ gesteld hoeft te worden om achter de kern van een probleem te komen.

De methode geeft niet alleen inzicht in de hoofdoorzaken van een probleem, het legt ook de relaties tussen verschillende oorzaken vast. Bijkomend voordeel is dat er geen gegevensverwerking of statistische analyses nodig zijn. De methode is vooral toepasbaar zal er sprake is van veel menselijke interacties in een proces.

Werkwijze

Deze werkwijze wordt doorgaans groepsgewijs uitgevoerd.

  • Schrijf het probleem op. Dit helpt om het probleem duidelijk te verwoorden en om de grenzen van het probleem in kaart te brengen.
  • Stel de vraag waarom het probleem optreedt en schrijf het antwoord onder het probleem op.
  • Herhaal stap 1 net zolang totdat het stellen van de Waarom-vraag geen ander antwoord meer oplevert.
  • Stel vast samen vast of de hoofdoorzaak gevonden is.

Fishbone

De 5 Whys methode kan afzonderlijk gebruikt worden, maar ook als onderdeel van een Fishbone (oorzaak-gevolg of Ishikawa) diagram. Een fishbone helpt om alle mogelijke en werkelijke oorzaak voor een probleem of defect te vinden. Als alle oorzaken in kaart gebracht zijn, kan de 5 Whys methode gebruikt worden om de hoofdoorzaken te ontleden.

“If you don’t ask the right questions, you don’t get the right answers. A question asked in the right way often points to its own answer. Asking questions is the ABC of diagnosis. Only the inquiring mind solves problems.” – Edward Hodnett

5S

5S is een techniek uit de Lean-school die als doel heeft waste (verspilling) te verminderen en motivatie, samenwerking en efficiency te verbeteren door te zorgen voor een professionele en schone werkplekomgeving.

5S bestaat uit 5 principes die in het Japans met de letter ‘S’ beginnen.

  • Seiri : Scheiden (sorteren)
  • Seiton : Schikken (vereenvoudigen)
  • Seiso : Schoonmaken (opruimen)
  • Seiketsu : Standaardiseren
  • Shitsuke : Systematiseren (zelfdiscipline)

Er wordt nog wel eens een zesde S aan toegevoegd: Safety (veiligheid).

De 5S techniek start door iedere handeling op de werkplek kritisch te beoordelen of deze waarde toevoegt. Een handeling die geen waarde toevoegt moet worden geëlimineerd. Overbodige wachttijd, afval, nutteloze tussenvoorraad moeten worden verwijderd. Vervolgens worden de verschillende S’en stap voor stap en in de juiste volgorde uitgevoerd.

mvp_5s

Scheiden

Verwijder alles dat niet nodig is.

In deze stap wordt alles dat op de werkplek ligt verdeeld in drie groepen:

  • zaken die vaak gebruikt worden;
  • zaken die soms gebruikt worden;
  • zaken niet niet of nauwelijks gebruikt worden.

Schikken

In deze stap worden de drie groepen die in Seiri (Scheiden) zijn gemaakt verder te schikken. De zaken uit de eerste groep moeten op de werkplek zelf te vinden zijn. Zaken uit de tweede groep kunnen elders ondergebracht worden, bijvoorbeeld in een kast in de buurt van de werkplek. Ook valt te denken aan het delen van deze zaken met andere werkplekken. De zaken uit de derde groep moeten verwijderd worden (weggooien of – indien mogelijk – weggeven).

Schoonmaken

Zaken uit de eerste en de tweede groep uit de stap Seiri, moeten schoongemaakt worden. Dit is niet alleen vanuit hygiënische redenen verstandig, maar het levert ook inzicht in eventuele afwijkingen op.

Standaardiseren

Alles moet een vaste plaats krijgen op de werkplek. Hierdoor is alles direct terug te vinden, waardoor er geen tijd verloren gaat met zoeken. Ook valt het op als er iets ontbreekt, zodat tijdig actie kan worden ondernomen om het ontbrekende terug te vinden. En niet pas op het moment dat het nodig is.

Systematiseren

Nadat de vier voorgaande acties zijn uitgevoerd, moet gezorgd worden voor borging van de activiteiten. Al het werk is voor niets geweest, als je je niet aan de standaarden houdt. Eventueel kan gebruik worden gemaakt van een checklist die op vaste tijdstippen nagelopen wordt, om zo te bepalen of alle standaards nog gehanteerd worden.

Kritiek op 5S

Hoewel 5S wereldwijd succesvol wordt toegepast in veel kantooromgevingen, zijn er ook kritische geluiden te horen. Veelal omdat 5S ertoe leidt tot dat werkplekken er erg onpersoonlijk en kritisch door zijn geworden. Ook kan5S (en meer in het algemeen Lean) leiden tot extra stress veroorzaakt door obsessief gedrag door de voortdurende focus op procesverbetering en op het voorkomen van verspilling.