Stakeholder Analysis

Vanuit de Stakeholdersanalyse kan vastgesteld worden wie er requirements hebben aangeleverd, wie een belang heeft in bepaalde requirements en wie alleen geïnformeerd hoeft te worden over de requirements.

Bij het opstellen van de Stakeholdersmatrix kan gebruik worden gemaakt van het template Stakeholder Matrix gebruikt worden.

mvp_stakeholder_1

Op basis van deze invuloefening kan de onderstaande figuur ingetekend worden, waarin het relatieve belang van een stakeholder vastgelegd kan worden. mvp_stakeholder_2

Binnen PDRE worden drie type stakeholders onderscheiden :

  • De primaire stakeholders (P) : dit zijn de stakeholders die een rol spelen in de uitvoering of besturing van processen. Omdat hun processen gaan wijzigen, zijn zij de primaire indieners van requirements.
  • De secundaire stakeholders (S) : dit zijn de stakeholders die niet betrokken zijn bij de uitvoering van processen, maar die er wel last van hebben als zij niet goed uitgevoerd worden. Zij zullen vooral aanvullingen en correcties op de door de primaire stakeholders ingebrachte requirements hebben.
  • De tertiaire stakeholders (T) : dit zijn stakeholders die doorgaans geen requirements hebben. Stakeholders kunnen zowel eigenaar als belanghebbende van een requirement zijn. De laatste groep kan daarom uit meerdere stakeholders bestaan.

Process Driven Requirements Engineering

Wat is PDRE?

Process Driven Requirements Engineering (PDRE) is een door Ruud Harreman (Qquest) ontwikkeld instrument voor requirements management waarin requirements engineering is gecombineerd met procesmanagement. De twee belangrijkste uitgangspunten van PDRE zijn:

  • zonder stakeholders zijn er geen requirements en
  • bedrijfsprocessen vormen de kapstok voor het formuleren van requirements.

Wat levert PDRE op?

PDRE levert een complete set aan requirements, die SMART en gevalideerd zijn, en die gekoppeld zijn aan stakeholders en aan bedrijfsprocessen. De kracht van het gebruik van processen is dat zij dicht bij de stakeholders staan. PDRE helpt hen na te gaan hoe de organisatie klantevents afhandelt in de bedrijfsprocessen.

Wie zijn er bij PDRE betrokken?

Bij de uitvoering van PDRE is een flink aantal mensen betrokken, met verschillende rollen en verantwoordelijkheden (gebaseerd op de RACI):

  • business analist of business consultant (R); deze vervult een centrale rol in de uitvoering van PDRE. Het is degene die de de procesimpact en de requirements inventariseert en documenteert. De business analist/consultant start de uitvoering van PDRE altijd op basis van een assignment, die hij middels een intakegesprek krijgt van de opdrachtgever.
  • De opdrachtgever (A); dit is de persoon die de opdracht verstrekt aan de business analist/consultant die die eindverantwoordelijk is voor het gehele proces. Vaak betreft het de process owner die verbetering van het proces als doel heeft.
  • De stakeholders (C); dit zijn sleutelfiguren die exact weten hoe de processen in elkaar zitten en die vast kunnen stellen waar impact zit bij proceswijzigingen. Zij moeten geraadpleegd worden door de business analist/consultant.
  • De bij het proces betrokken personen (I); dit zijn personen die deel uitmaken van het proces, maar geen zeggenschap hebben over dat proces. Zij moeten geinformeerd worden over de gevolgen van de proceswijzigingen.

Hoe werkt PDRE in grote lijnen?

  • Intake opdracht
  • Uitvoeren BPM
  • Opstellen planning en houden kick-off
  • Identificeren requirements d.m.v. Customer Journey
  • Specificeren requirements
  • Reviewen requirements
  • Opleveren requirements

 

Plan, Do, Control and Act

PDCA staat voor Plan Do Check Act en is bekend als de Deming-Cycle, bedacht door Walter Shewart en populair gemaakt door Deming.

PDCA is een iteratieve methode bestaande uit vier achtereenvolgende stappen, die gebruikt wordt om producten en processen op continue basis te kunnen verbeteren. Soms wordt de letter ‘O’ toegevoegd, voor Observation (voor het vaststellen van de AS-IS situatie)

mvp_pdca_1

De vier (traditionele) stappen in de PDCA cirkel zijn:

 

  • PLAN; Stel vast wat er nodig in om het gewenste resultaat (target) te kunnen leveren. Door het gewenste reultaat al van te voren vast te stellen, wordt de volledigheid en juistheid van de specificatie onderdeel van de gewenste verbetering.
  • DO; Implementeer het PLAN en voer deze uit. Verzamel hierbij gegevens, die in de Check en Act gebruikt worden.
  • CHECK; Bestudeer en analyseer de werkelijke uitkomsten en vergelijk deze met de verwachte uitkomsten zoals deze in de PLAN stap zijn vastgesteld. Zoek naar afwijkingen tussen implementatie en het plan. Maak hierbij gebruik van charts om gegevens die gedurende verschillende PDCA cycli zijn gegenereerd. Deze charts leveren informatie op die tijdens de ACT-fase gebruikt wordt.
  • ACT; Voer correctieve acties uit om de geconstateerde verschillen tussen de verwachte en werkelijke resultaten weg te nemen. Hiertoe moeten de hoofdoorzaken (rout causes) in kaart worden gebracht en bepaal op basis van die analyse welke verbeteringen aangebracht moeten worden om de verwachte resultaten te kunnen behalen. Als dit niet leidt tot de gewenste resulaat, dan zal er opnieuw naar het oorspronkelijke plan aangepast moeten worden.

Beheren van voorraden met KANBAN

Kanban (letterlijk: kaart) is een voorraadbeheersingssysteem voor Lean en Just-in-Time. Essentie van Kanban is dat de logistieke processen vanuit de optiek van de productie bestuurd worden en niet de voorraadvorming. Kanban leidt tot een reductie van voorraad onderhand-werk; hiertoe wordt het aantal plaatsen waar materiaal kan staan beperkt. Voorbeelden:

  • bakken met onderdelen
  • Dozen met etiket of opschrift
  • Postbakken

Een kanban kan gebruikt worden in zaken die regelmatig gebruikt worden, maar waarvan niet exact duidelijk is wanneer en hoeveel ervan gebruikt wordt.

Oorsprong

Kanban is eind jaren ‘ 40, begin jaren ’50 ontstaan bij Toyota, die de logistieke processen bij supermarkt wilde gebruiken om hun eigen processen te verbeteren. In de visie van Toyota was er in supermarkten een goede match tussen klantvraag en aanbod: er werd alleen aangeboden waarvan men wist dat deze afgenomen zou worden. En voorraden werden meteen aangevuld op het moment dat een schap leeg was. De term Kanban verwijst naar de borden in supermarkten die klanten door de supermarkt leiden.

Vanuit de supermarktgedachte bezien, worden in Kanban de voorraadniveau’s afgestemd op de werkelijke consumptie. Op met moment dat materiaal wordt verbruikt, wordt er een signaal verzonden om nieuw materiaal te produceren. In Kanbam wordt de productie bepaald door de vraag. Dit heeft als voordeel dat voorraden beter beheerst en kleiner gehouden kunnen worden. De mate waarin is daarbij afhankelijk van de tijd die nodig is om te produceren: als deze lang is, dan is het verstandig om voorraadbuffers aan te houden.

Toyota’s Zes Regels

  • Het aantal te verwerken eenheden in een proces wordt bepaald door de kanban van een voorgaand proces;
  • Een kanban bepaalt de hoeveelheid en de volgorde van te verwerken eenheden
  • Er mogen geen eenheden verwerkt of verplaatst worden zonder kanban
  • Er moet altijd een kanban verbonden zijn aan te verwerken eenheden
  • Er mogen geen defecte eenheden teruggestuurd worden naar een volgend proces
  • Hoe minder kanbans hoe groter de gevoeligheid van het proces

Kanban kaarten

Kanban kaarten spelen een cruciale rol: zij vormen het signaal om materiaal te verplaatsen binnen een productie-eenheid of voor leveranciers om materiaal te leveren. Daarbij vormen zij een signaal dat voorraden uitgeput raken, waardoor de kanban ervoor zorgt dat deze weer aangevuld worden. De kanban card is daarmee het instrument waarmee vraag en aanbod op elkaar afgestemd worden. Kanban cards kunnen verschillende vormen hebben: variërend van een plastic rode kaart in lege onderdelenkist die aangeeft dat de voorraad aangevuld moet worden tot e-mail notificaties die vanuit ERP systemen worden verstuurd naar leveranciers. Het geheim van Kanban zit hem in het bepalen van het juiste aantal kanban kaarten benodigd voor ieder proces.

Heijunka box

De meeste fabrikanten gebruiken de heijunka box; een bordsysteem met kleuren. In essentie een matrix, waarbij de kolommen een specifieke tijdsperiode aangeven en de rijen de producten. In de cellen van de matrix worden gekleurde kanban cards geplaatst, die aangeven hoeveel werk er in een bepaalde periode voor een specifiek product uitgevoerd moet worden. Op deze manier wordt inzichtelijk hoeveel werk er ligt en wanneer dit klaar moet zijn. Degenen die het werk daadwerkelijk uitvoeren gebruiken de kanban cards om te weten wat zij moeten doen. De cards worden verplaatst naar een andere cel om het moment dat zij de kanban taak uitvoeren.

mvp_heijunka

Volgens deze heijunka box worden er in iedere tijdinterval één A, twee B’s en een mix van C’s, D’s en E’s verwerkt. Het grote voordeel van deze manier van werken is dat er geen pieken en dalen in het productieproces zitten en er een constante stroom aan producten wordt opgeleverd.

mvp_kanban

Eenvoudig voorbeeld van een kanban systeem met drie voorraad locaties. Het gaat om een bedrijf dat racefietsen assembleert op basis van klantwensen; de klant kan de hoogte van het frame, het type versnellingsapparaat, de breedte van het stuur en het type zadel kiezen. In hal A worden de losse onderdelen tot een basisfiets geassembleerd; in hal B wordt de fiets afgemonteerd en in half C wordt de fiets op basis van klantspecificaties op maat gemaakt. Er wordt gebruik gemaakt van de klassieke kanban cards die aan de fietsen worden opgehangen. Op de kanban cards is zijn de klantspecificaties en andere relevante informatie beschreven.